Chiến Lược Quan Hệ Khách Hàng

Mặc dù rất nhiều công ty đầu tư mạnh vào công nghệ quản lý quan hệ khách hàng CRM, đồng thời nắm bắt thông tin rất tốt về nhân khẩu học của khách hàng mục tiêu, họ vẫn có thể còn thiếu tinh ý trong quan hệ. Họ không hiểu được khách hàng muốn được đối xử khác nhau và họ không hiểu cách thức nhằm củng cố hoặc thay đổi các mối quan hệ đó.

6 Loại Mối Quan Hệ Khách Hàng

Doanh nghiệp cần phải nắm bắt 6 loại mối quan hệ với khách hàng và đối xử với họ theo cách mà họ muốn. Việc hiểu được khách hàng muốn đối xử ra sao phần lớn nhờ vào công cụ nghiên cứu thị trường hoặc những người bán hàng đầu tuyến nếu doanh nghiệp chỉ cung cấp sp-dv cho một số ít khách hàng.

6 Loại quan hệ khách hàng:

• Mua bán bình thường (basic exchange): khách hàng tạo lập mối quan hệ (MQH) nhằm mục đích mua một sản phẩm hoặc dịch vụ với mức giá hợp lý. Khách hàng mong đợi sự uy tín và không muốn nghĩ ngợi hoặc bỏ quá nhiều công sức cho MQH.
  VD: khách hàng trung thành với một thương hiệu kem đánh răng
• Đối tác kinh doanh (business partners): khách hàng muốn cộng tác với doanh nghiệp trong vai một đối tác giá trị và đáng tin nhằm giải quyết những vấn đề trong dài hạn.
  VD: khách hàng của một hãng vận tải thường xuyên đưa ra những gợi ý (hoặc phê bình) nhằm giúp hãng nâng cao và phát triển chất lượng dịch vụ.
• Hào hứng (fling): khách hàng muốn trải nghiệm một vai trò mới. Họ mong muốn doanh nghiệp trở nên hào hứng với những sở thích của họ mỗi lần họ tương tác với doanh nghiệp và họ không muốn cân nhắc, suy nghĩ hay đắn đo về việc mua hàng nữa.
  VD: khách hàng của một hãng đồng hồ phấn khởi và liên lục mua những mẫu đồng hồ mới ra mắt với thiết kế đẹp.
• Bạn thân (best friends): khách hàng trông đợi một MQH gần gũi và hỗ trợ tình cảm. Họ muốn giao tiếp giữ hai bên luôn thành thực và mong rằng doanh nghiệp sẽ không tiết lộ hoặc lợi dụng những thông tin mà họ đã cho doanh nghiệp biết.
  VD: một đại lý bán lẻ mong muốn được biết trước những sự thay đổi sắp tới trong hoạt động sản xuất, giá, hoặc các vấn đề nội bộ khác của hãng, đổi lại họ sẽ trung thành và đồng cảm với hãng.
• Bạn tốt (buddies): khách hàng trông đợi sự hợp tác bền vững nhưng lại không muốn quá thân thiết hoặc quan hệ tình cảm với hãng. Họ không muốn bị hãng kỳ thị hoặc giới hạn sự tự do trong quan hệ của họ với những đơn vị khác.
  VD: một người mê uống bia muốn có nhiều sự lựa chọn các thương hiệu bia khác nhau nhằm đáp ứng từng dịp, trường hợp cụ thể nhưng vẫn giữ lòng trung thành cá nhân với một thương hiệu bia.
• Chủ nhân - đầy tớ (master-slave): khách hàng tạo lập mức độ QH này khi muốn nâng cao địa vị của mình. Họ yêu cầu hãng phải lắng nghe và thỏa mãn mọi nhu cầu cá biệt của họ vô điều kiện.
  VD: một khách hàng mua sắm online cắt đứt MQH của cô với hãng sau một chuỗi những dịch vụ có dấu hiệu thiếu tôn trọng.

3 Chiến lược ứng dụng trong QHKH

• Đáp ứng MQH mong muốn
  Một nhân viên bán hàng nhận thấy khách hàng bắt đầu tiết lộ những thông tin hoặc ý kiến cá nhân một cách thành thật với mình, thì nhân viên bán hàng nên bắt đầu đối xử với khách hàng đó như trong MQH "bạn thân".
• Dịch chuyển khách hàng qua những MQH mong muốn
  Mạng xã hội Pinterest đã thành công trong việc dịch chuyển MQH với khách hàng từ "người lạ mặt" sang "hào hứng" bằng cách định vị và thiết kế mạng xã hội của họ trở thành một nơi để khám phá cái mới. Đồng thời, Pinterest còn tạo ra những công cụ chia sẻ nhằm giúp những "khách hàng hào hứng" dễ dàng kết nối với bạn bè mình và đưa "MQH hào hứng" sang "MQH nhóm". (xem Figure 1)
• Thay đổi cách thức
  Một của hàng thời trang nhận thấy những khách hàng trung niên của họ chỉ muốn giữ MQH mua bán thông thường mà không tiết lộ thêm thông tin cá nhân gì thì đây là lúc cửa hàng nên nói nhân viên bán hàng dừng đối xử với khách hàng của mình như "một người bạn cũ".

Figure 1: Dịch chuyển quan hệ của Pinterest

Chiến Lược Xây Dựng Mối Quan Hệ Bền Vững

Một cách tổng quát và khoa học, doanh nghiệp có thể phát triển mối quan hệ với khách hàng của mình dựa theo "Mô hình xây dựng quan hệ" (Figure 2). Tuy mô hình này được sử dụng trong ngành dịch vụ nhưng tôi thấy hoàn toàn có thể áp dụng cho cả sản phẩm.

Figure 2: Relationship development model

Để có một MQH bền vững, doanh nghiệp có thể (và nên) sử dụng cùng lúc 3 chiến lược là phát triển "Sản phẩm-dịch vụ cốt lõi", "Rào cản thay đổi", và "Quan hệ gắn bó"

Phát triển sản phẩm-dịch vụ cốt lõi

Không một doanh nghiệp nào, mặc cho làm marketing có tốt đến đâu, có thể trụ vững trong dài hạn nếu không cung cấp một sản phẩm-dịch vụ tốt. Việc tạo ra sản phẩm-dịch vụ tốt là cả một câu chuyện dài nên tôi xin vắn tắt 3 yếu tố ta cần đo lường và liên tục nâng cao:

• Độ hài lòng khách hàng
• Chất lượng sản phẩm-dịch vụ
• Giá trị của sản phẩm-dịch vụ (chất lượng nhận được trên mức giá phải trả)

Phát triển rào cản thay đổi

Xây dựng một rào cản để khách hàng khó thay đổi thương hiệu (hoặc nhà cung cấp) là một chiến lược hay nhưng đôi khi làm khách hàng khó chịu. Có 2 cách làm như sau:

1. Tạo lập thói quen cho khách hàng
   Doanh nghiệp tạo ra một sản phẩm-dịch vụ mà khi đó khi khách hàng sử dụng, họ sẽ hình thành một thói quen, hành vi hoặc phong cách sống khó thay đổi. Từ đó khách hàng sẽ cảm thấy không đáng để bỏ công sức ra thay đổi một thói quen của họ vì một nhà cung cấp khác.
   VD: sản phẩm Gmail của Google đã trở thành một hình thức liên lạc mạnh mẽ tới mức khách hàng khó có thể không sử dụng nó trong thời đại hiện nay. Và ghê gớm hơn khi Google tạo ra một "hệ sinh thái" (ecosystem) ràng buộc khách hàng vào sử dụng rất nhiều sản phẩm của họ. Hệ sinh thái này bao gồm các khách hàng khác sử dụng gmail, các sản phẩm khác như Lịch, mạng xã hội Google+, đồng bộ danh bạ điện thoại tích hợp trong email... Khi người dùng muốn thay đổi sang dùng email của Yahoo thì chợt nhận ra toàn bộ danh bạ nằm trong tài khoản Gmail và họ nghĩ rằng không đáng bỏ công để đổi sang thương hiệu email khác.
   Tạo lập rào cản chi phí thay đổi
2. Bằng một hình thức nào đó, doanh nghiệp khiến khách hàng của mình nhận ra rằng họ phải hao tốn một khoản chi phí khi muốn chuyển sang một thương hiệu khác.
   VD: nhà mạng Internet FPT buộc người dùng dịch vụ phải ký một hợp đồng sử dụng một năm trong đó có thỏa thuận rằng nếu người dùng hủy bỏ hợp đồng trước thời hạn thì phải đóng 200 ngàn đồng tiền phạt. Thật rõ ràng, điều này có thể khiến khách hàng bực tức.
   Một áp dụng khác mà doanh nghiệp có thể dùng chính là tạo ra các chương trình giảm giá hoặc ưu đãi dành riêng cho khách hàng cũ. Các chương trình này sẽ khiến khách hàng cân nhắc liệu họ có được những ưu đãi này nếu chuyển sang nhà cung cấp khác. Rào cản ở đây chính là chi phí cơ hội. Và chiêu thức này có vẻ nhẹ nhàng hơn việc phải đóng phạt như trên.

Phát triển mối quan hệ gắn bó

Không chỉ dùng các rào cản thay đổi, doanh nghiệp còn một cách khác tốt hơn, nhưng khó hơn đó là xây dựng MQH khách hàng phân loại thành 4 cấp bậc. Bằng cách này, khách hàng sẽ tiếp tục MQH với doanh nghiệp vì họ "thực sự muốn" như vậy.

Figure 3: 4 Mức độ trong quan hệ khách hàng

Cấp độ 1: Gắn bó tài chính

Ở cấp độ này, doanh nghiệp tạo ra những giá trị tài chính cho khách hàng như giữ giá bán ổn định, ưu đãi hoặc khuyến mãi vì khách hàng thường xuyên mua hàng của hãng.

VD: dù cho thị trường biến động thất thường, một hãng cho thuê bất động sản vẫn giữ mức giá thuê ổn định cho khách hàng lâu năm của họ, giúp khách hàng yên tâm trong việc kinh doanh riêng của họ.

@p dụng: sử dụng phương pháp phân biệt giá đối với từng khách hàng khiến họ nghĩ rằng giá trị nhận được trên chi phí cao hơn so với thực tế.
Sử dụng một số ưu đãi như discount đặc biệt hoặc khuyến mãi trong điều kiện cho phép.

Cấp độ 2: Gắn bó xã hội

Doanh nghiệp giữ chân khách hàng bằng cách tạo lập một mối quan hệ mang tính xã hội, cá nhân, gần gũi. Hãng có thể thực hiện bằng cách liên lạc thường xuyên hoặc tìm hiểu thông tin, nhu cầu cá nhân của từng khách hàng. Ngoài ra, MQH gắn bó giữ một khách hàng với các khách hàng khác cũng sẽ cũng cố MQH của hãng với KH đó.

VD: Harley Davidson thành lập một câu lạc bộ những tay lái sở hữu xe phân khối lớn của hãng (HOG). Các khách hàng này trở nên thân thiết với nhau và khi đó những khách hàng này không còn muốn chuyển sang sử dụng một thương hiệu xe khác vì họ vẫn muốn tiếp tục sinh hoạt trong câu lạc bộ HOG. Tuy khách hàng có thể sở hữu nhiều xe nhưng có lẽ họ sẽ quyết định giữ lại một chiếc Harley Davidson vì tình bằng hữu của họ tại clb HOG.

@p dụng: tạo lập mối quan hệ cá nhân với KH nếu có thể.
Tìm hiểu đời sống và nhu cầu cá nhân của KH.

Cấp độ 3: Gắn bó "theo yêu cầu"

Ở cấp độ này, doanh nghiệp đồng ý thiết kế và cung cấp sản phẩm-dịch vụ đáp ứng theo yêu cầu cá biệt của khách hàng. Khách hàng và doanh nghiệp lúc này đã trở nên rất thân thiết.

VD: hãy quan sát các công ty tư vấn quản trị/tài chính cố gắng xây dựng mức độ quan hệ này. Đây là nhiệm vụ chính của họ và cũng như đa số các công ty dịch vụ khác.

@p dụng: Tư vấn thời trang dựa theo thẩm mỹ hoặc nhu cầu của từng KH.
Tạo điều kiện để khách hàng nói rõ nhu cầu bản thân. Khi ta hiểu rõ nhu cầu của một KH sẽ khiến khách hàng đó ngần ngại khi chuyển sang mua sắm ở của hàng thời trang khác vì họ biết ta hiểu họ hơn nên sẽ tư vấn tốt hơn. Họ sẽ không muốn bỏ công làm quen và nói cho người bán hàng khác nghe về nhu cầu của họ quá nhiều lần. Chính vì thế, tạo điều kiện để lắng nghe và thấu hiểu KH là một điều vô cùng quan trọng trong xây dựng QHKH.

Cấp độ 4: Gắn bó cấu trúc

Đây là cấp độ cao nhất trong QHKH, khi đó, khách hàng và doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ và phụ thuộc lẫn nhau. Ta sẽ thấy rõ điều này khi KH và nhà cung cấp sử dụng một hệ thống thông tin liên kết chặt chẽ. Họ có thể cùng thực hiện một dự án nào đó hoặc cùng nhau chia sẻ máy móc và các nguồn tài nguyên khác của hãng như nhân sự hoặc tài chính.

VD: Michelin là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh lốp tải và cung cấp dịch vụ thay lốp bánh xe (có tên Michelin Fleet Solution - MFS) cho các doanh nghiệp vận tải và công nghiệp. Dịch vụ MFS có nhiệm vụ thay mặt công ty vận tải khách hàng trong việc theo dõi tình trạng, bảo dưỡng và thay lốp cho các xe tải của khách hàng. Khách hàng vận tải hoàn toàn không phải bận tâm về vấn đề bảo dưỡng và thay lốp cho xe tải của họ khi lưu thông trong khu vực Âu châu vì Michelin đã xây dựng một mạng lưới các trạm bảo dưỡng rộng khắp và một hệ thống thông tin theo dõi vòng đời của từng chiếc lốp xe được phân biệt bằng số seri in trên lốp.
Khi mua gói dịch vụ lốp xe này, khách hàng đã vô tình tích hợp dịch vụ MFS vào hoạt động kinh doanh vận tải của mình. Dần dần, khách hàng quen với việc khoán tất cả cho Michelin đồng thời giải phóng đầu óc của họ. Và khi khách hàng bắt đầu mù mở về việc chăm sóc cho tài sản của chính mình, họ sẽ bị lệ thuộc rất lớn vào Michelin.

@p dụng: hãy đưa sản phẩm-dịch vụ của chúng ta vào đời sống của KH. Dịch vụ thân thiện và tư vấn thời trang thành thật sẽ thay đổi diện mạo của KH. Khi khách hàng nhận ra giá trị thời trang nhận được (đa phần do bạn bè họ nhận xét). KH sẽ dễ bị lệ thuộc vào dịch vụ của ta.
Dịch vụ chính là lợi thế cạnh tranh trong thị trường mà ở đó các doanh nghiệp cùng kinh doanh sản phẩm giống hệt nhau.

So Sánh Lý Thuyết & Nghiên Cứu Thêm

Nhìn chung, lý thuyết "6 loại QH" và "4 mức QH" cho ta cái nhìn chi tiết về các loại QH với KH. Tuy nhiên mô hình "6 loại QH" cho ta biết rằng mỗi khách hàng (hoặc nhóm KH) có mong muốn khác nhau trong quan hệ với doanh nghiệp. Hơn nữa, 6 loại QH này không có cấp bậc. Điều này khác với ý tưởng trong mô hình "4 mức độ QH" ám chỉ rằng doanh nghiệp nên dẫn dắt khách hàng của mình lên mức cao nhất trong QH. Cũng giống như những nhược điểm mà lý thuyết "Bậc thang nhu cầu" của Maslow mắc phải, người ta hiểu ra những nhu cầu có thể không tuân theo thứ tự và con người có thể có nhiều nhu cầu tại cùng một thời điểm.

Mô hình xây dựng MQH là thứ tôi rất thích thú trong lúc tìm hiểu. Các công cụ hàng rào thay đổi tôi đã từng biết đến thông qua lý thuyết cạnh tranh của Michael E. Porter nhằm làm giảm sức mạnh của khách hàng. Và việc nắm bắt được mô hình QHKH hoàn chỉnh, chi tiết thế này là một điều tuyệt vời. Mô hình này chắc chắn sẽ giúp chúng ta xây dựng lối tư duy toàn diện và có khi là công cụ bí mật để sáng tạo.

Một công trình khác về QHKH đáng chú ý là cuốn "Quản trị Marketing" của Philip Kotler & Kevin Keller. Đây dường như là một cuốn sách cung cấp cho chúng ta những gợi ý về công cụ đo lường trong quá trình thực hiện chiến lược và phương pháp ra quyết định thay vì đưa ra các chiến lược cụ thể. Các công cụ mà sách đề cập nhằm giúp chúng ta đo lường giá trị của một MQH, độ bền của MQH, và mức độ trung thành của KH...

• Customer Relationship Management (CRM)
• Customer Lifetime Value (CLV)
• Customer Value Analysis
• Customer Defection Rate
• Customer Retention Rate
• Customer Profit Analysis (CPA) sử dụng công cụ kế toán quản trị Activity-based Costing (ACB)
• Customer Review/Recommendation Rate. (Tôi từng tự nghĩ ra chỉ số đo lường này khi còn làm tại công ty Kim Vàng.)

References

1. Avery, J., Fournier, S., & Wittenbraker, J. (2014). Unlock mysteries of your customer relationships. Harvard Business Review, August issue, 72-81.
2. Gremler, D., Bitner, J. M.,& Zeithaml, A. V. (2012). Services Marketing (6th ed.). McGraw-Hill/Irwin
3. Gremler, D., & Brown, W. S. (1998). "Service Loyalty: antecedents, Components, and Outcomes". AMA Winter Educators' Conference: Marketing Theory and Application, Vol. 9. Chicago, IL: American Marketing Association, 165-166
4. Kotler, P., Keller, K. (2012). Marketing management (14th ed.). US, New Jersey: Prentice Hall.